「L型」枠組みを疑うメタスキル

「我が国の産業構造と労働市場のパラダイムシフトから見る高等教育機関の今後の方向性」と題されたプレゼン資料の中で、ごく一部のtop tier校(top tierって一流という意味なんですね。わざわざそれを日本語で書かないのが、なんだか･･･）はG型（グローバル型だそうです）の大学として、「グローバルで通用する極めて高度なプロフェッショナル人材の排出」、そしてそれ以外の大学はL型（ローカル）大学なので、「生産性向上に資するスキル保持者の排出（職業訓練）」をミッションにすべきだ、と整理している。実は、この整理自体、G型の人はレベルが高くて、L型の人はG型の人の「生産性向上に資する」存在になれば良い、という「上から目線」がプンプン臭うのだが、その本領が発揮されるのが、プレゼン資料7ページで書かれた「L型大学（含む専修・専門学校）では、「学問」よりも、「実践力」を」という表題の例示である。これは極めて本質的なので、この部分は全部紹介する。

文学・英文学部：「シェイクスピア、文学概論」ではなく、「観光業で必要となる英語、地元の歴史・文化の名所説明力」

経済・経営学部：「マイケルポーター、戦略論」ではなく、「簿記・会計、弥生会計ソフトの使い方」

法学部：「憲法、刑法」ではなく、「道路交通法、大型第二種免許・大型特殊第二種免許の取得」

工学部：「機械力学、流体力学」ではなく、「TOYOTAで使われている最新鋭の工作機械の使い方」

を学ぶべきだ、と書かれている。しかも、この委員は経済学部出身らしく、（筆者は日本のトップ戦略コンサルタントの一人だが、ポーターの5Forcesは使ったことが無い）という「自慢」が書かれていた。

この資料について、昨日のゼミで説明した上で、「みなさんはどう思う？」と聞いてみた。すると、「ふざけんな！」という怒りの声がある一方で、「むかつくけど、そう言われたら従うのしかないのかなぁ」という弱気の声もあった。それに関連して、ネットの記事を見ていても、「経営者にならない人間には教養より実践力だ」といった意見も出ている事も知った。

ゼミでは時間が超過していて言えなかったが、このことについて、ゼミ生に言いたいことがある。それが今日の本題である。一言で言えば、次の様になる。

このG型L型という枠組み自体を「鵜呑み」に受け入れてしまうこと事態が、自らをG型と「自慢」している人々（＝いわゆる「勝ち組」）の人の「思う壺」になりはしないか。

この二項対立的な図式には色々問題点があるが、最大の難点は、G型大学に行く人は「雇用する側」、L型大学に行く人は「雇用される側」とすっぱり分けた上で、「雇用される側」は「雇用する側」にとって、「生産性向上に資するスキル」さえ持てば良い、という、選民思想というか、ある種のカースト思想的発想である。そのカースト的思想の持ち主の言葉を借りると、「「経営学」などというものを大衆化した大学で教える意味はない。彼らの大多数は、経営者にはならないからだ」ということになる。

だが、待ってほしい。経営者しか経営学を学ぶ必要はない、というのは、ずいぶん狭い視野しかお持ちではないようだ。まともな経営学者の伊丹敬之先生は、「経営とは、他人を通じて事をなす」ことだと言っている。これは、別にG型大学を出ていなくても、大企業の社長ではなくても、課長や店長や部門長として、だけでなく、チームリーダーにも十分に必要とされる資質である。

ここまで書いていて思いついたのだが、確かに途上国では、L型の学校出身の人は「簿記会計ソフトや大型二種免許、工作機械の使い方に必要最低限の英語」といった実践力しか持っていない場合も少なくない。だが、それに比べて日本の企業や町工場の最前線で働く人材は「層が厚い」と言われる理由は、L型の学校出身の人であっても、単に「生産性向上に資する」＝つまりは使い勝手の良い労働者としてのスキル、だけではなく、その「生産性向上」に関するメタスキルを持っている、ということである。

僕の父は、母子家庭で育ち、商業高校卒業後、呉服業界に就職した、この整理で言うところの、L型学校出身層にあたる。でも、単に企業経営者にとって使い勝手の良い人材、ではなかった。現場のチームリーダーとして、お客さんとの関わりも豊かにしながら、会社の業績向上にも貢献した。呉服業界自体が傾き始めた後も会社に残り、社長の息子に帝王学を教えたり、何とかその経営を営業面で支えた人材である。退職時の肩書きは課長だったが、実質的には経営幹部として会社の方針を支えてきた人材でもある。会社＝大企業、としか思い浮かばない人には「盲点」となっているが、中小企業では、L型学校出身者がきちんと経営のサポートまで行う事で、企業として存続している。そういう会社は、東京では「盲点」かもしれないが、地方に行けば、むしろそういう会社の方が数として多い。

そして「盲点」として言うならば、「弥生会計」とか「工作機械」の「使い方」に関する知識、とは、長くて5年、下手したら2，3年しか通用しない知識である。技術革新が加速度的に進めば、こういう知識はすぐに過去のものになる。その時に、「生産性向上に資する」存在でなくなったら、「もういりません」と使い捨てが出来る存在、とも言える。企業としては、低賃金でそういう人材を獲得出来るから、「オイシイ」のかもしれない。でも、それは、社会での二極化をますます進行させ、L型大学出身者の階層を固定化し、カースト化のような格差社会の進展を進める機能を持ちはしないか。

知識だけなら、スマホでも学べる時代において、大学教育の要諦とは何か。それは、愚直に見えるかもしれないが、「批判的思考能力の涵養」である。つまり、「正しい」と言われていることを、「ほんま
かいな？盲点はないのかな？」と疑ってかかる思考である。それは、「生産性向上に資するスキル」というもの自体を疑う、という意味での「メタスキル」である。このメタスキルを持たないと、弥生会計や工作機械がバージョンアップされた時に、ついて行けない人材になる。それでは、真の意味での「生産性向上に資する」人材とはならない。

さらに言うならば、このような「メタスキル」を持った人材は、ブラック企業で唯々諾々と働くことに対して、NO!と突きつける人材である。仕事が嫌なのではない。その業務内容が人間の尊厳を奪うような働き方である場合、経営者にもきちんと「オカシイ」と言える人材である。こういう人材が育つと、確かに目先の生産性は落ちるように思えるかも知れない。だが、本当の競争力のある企業とは、社員1人1人が会社の質の向上の為に、時には経営層にもモノを言える環境を保持する企業である。もっと言えば、社員のメタスキルを、会社のイノベーションにつなげることの出来る企業である。知識基盤型社会において、知識を疑い、知識の価値を吟味するようなメタスキルを兼ね備えた人材が、経営層のごく一部にしかいないような企業は、退場を迫られるかM&Aの対象になる。本当の実力のある企業とは、経営者と労働者をカーストのように分けず、社員全てがメタスキルを活かして役割と責任を持つ企業である。（僕はそのことを、中川淳さんの本を読んで感じた）

そういうメタスキルを育てるためにこそ、地方大学の存在価値はある。この９年間、山梨で教えてきて、そう感じる。最初は支配的言説を「鵜呑み」にしている学生でも、「疑う技術」を学ぶうちに、これまでの自分の中での「当たり前の前提」が崩れ始める瞬間がある。「自分は○○になりたい」と思い込んでいた学生が、実はそう親やまわりに「思い込まされていた」と知る事がある。でも、それを知ったあと、清々しい顔をして、新たに「では僕は何をやりたいのだろう？」と気持ちを切り替え、俄然学び始める。この中で、ブレークスルーが起こり、人間的成長を果たす学生を、何十人と見てきた。そういう学生にとって、戦略論や刑法は、何十年後の知識として直接残っていないかも知れない。だが、それらの学びを習得するプロセスの中で、こうやって物事を考えたり整理すればよいのだ、という考え方・学び方の学習が出来るのである。それこそが、メタスキルの涵養である。僕の3年ゼミは、毎週新書一冊を読んでもらって、その内容に基づき議論をしているが、それも知識の習得だけでなく、その本や議論を通じて自分たちのモノの見方自体を捉え直す、メタスキルの獲得を目指している。そして、そういうプロセスこそが、弥生会計や工作機械のバージョンがアップして、目先のスキルが使えなくなっても、ずっと使い続けることが出来る、真の意味での「生産性向上に資する」スキルなのである。

企業経営にとりくむ実業家の方々は、確かにポーターの戦略論を使っていないのかもしれない。でも、ポーターなどの経営学者達が、従来の経営の何がどう問題か、を疑い、新しい枠組みで考えた、その批判的思考能力自体は、実は彼らの理論から学びうることである。たまたま、その実業家は、良い教師や良い教科書に出会えず、それを学べていなかったのかも知れない。だが、自ら学ばなかったことを理由に、「社会的に必要ない」と言い切ることは、言語道断としか、言いようがない。

本当に現場を変えたいコンサルなら、まず思い込みでモノを言う前に、現場をじっくり観察するはずである。その教育現場の実態観察がない中で、わかってもいないのに、余計な口出しをしないで頂きたい。